枣强农商银行聚焦网点转型发展，以“转观念、精管理、优渠道、强服务”为导向，主动把握经济金融数字化发展和客户渠道服务的趋势变化，通过强化科技赋能、优化资源配置、升级客户体验、创新运营模式，因地制宜实施网点智能化、轻型化、营销化服务转型，全面提升网点综合服务效能。

做“加法”，为网点转型提供“动力源”。一是加强网点管理人员配置，提高履职能力。组建内部竞争小组，开展业绩竞赛，带动网点员工“比学赶超”，形成浓厚竞争氛围；通过导师带教、轮岗锻炼、集中培训、实战演练等多种方式，对网点负责人进行培养和储备，增强“头雁”力量。二是加强员工技能培训，提高专业素养。组织全员开展柜面知识、信贷业务、服务能力、营销话术等专题培训，为推进网点转型奠定理论基础；通过深度打造“1+1+2”布局模式、整合网点柜面人员等方式，将柜面释放出来的员工充实到厅堂从事网点厅堂服务和外拓营销，增强厅堂客户服务能力，截至2月末，我行已建成“1+1+2”轻型网点10家。三是加强外拓能力建设，建立常态化外拓营销机制。对各网点移动展业进行优化升级，与业务办理需求更加“适配”，组织员工重点就收单商户、手机银行、信用卡、社保卡、贵金属等业务进行外拓，截至2月末，我行新增活跃收单商户480户、手机银行2635户、换发三代社保卡2516张、贵金属营销额33.56万元，累计发放信用卡4232张，授信4320.6万元；鼓励网点适当增加外拓考核指标权重，督促员工通过外拓营销实现技能提升，促进经营理念从“等客上门”向“主动营销”转变。

做“减法”，助推业务经营“轻装上阵”。一方面，减柜压柜，强化网点经营能力。依托资源整合、智慧网点建设，加大智慧机具布放及应用，强化离柜率考核，有效缓解柜面业务压力大、排队多、等候时间长等问题，积极引导客户使用智能机具和线上渠道办理业务，支撑厅堂服务模式转型。另一方面，减少人工网点，优化网点布局。在充分做好市场调研的基础上，完成对2家网点的撤并及2家网点的搬迁工作，使网点布局逐步合理，新兴区域服务空白逐步填补，经营成本逐步降低；同时，我行对8家网点进行升级改造，对3家网点进行翻建，适老化改造覆盖全辖，使网点成为场景生态体验的落地平台和形象声誉展示的窗口。

做“乘法”，激发网点转型“内生动力”。一是乘数智赋能之势。加大金融科技在网点转型中的应用，以智能机具替代传统柜台，大幅提升业务办理效率，实现“数据多跑路，客户少跑路”，截至2月末，我行已打造智慧网点18家,计划年末达到26家；持续打造数字化应用场景，结合商户推广，探索数币商场建设路径，实现金融与消费的深度融合。二是乘网点分类分级之势。坚持“综合服务”与“经营发展”两手抓，以“存款规模、价值创造、客户拓展”为评价重点，创新网点分类网格化管理模式，针对不同类型网点所处的位置和客户结构，制订符合网点特色的发展规划，进一步提升服务效能。三是乘薪酬绩效改革之势。充分发挥绩效考核“指挥棒”作用，采用计价薪酬模式，将员工营销业绩与薪酬水平挂钩，提高员工主动营销的积极性，不断提升“网点主战”能力。

做“除法”，为网点转型提供“助推器”。一方面，消除线上线下渠道隔阂，坚持双线获客营销。持续深化“线下获客线上深挖、线上营销转介线下”的一体化经营模式——线上，充分利用微信、短信、电话、直播等方式直接触达客户；线下，深入开展“双千”工程，组织营销小分队走村入户，加大金融产品推介力度。另一方面，消除员工顾虑，打造“大零售”营销队伍。鼓励员工在满足厅堂基本服务需求的基础上开展延伸外拓服务，进一步拓展服务半径，延伸服务“触角”；探索“战略双赢”发展模式，与中国移动枣强份公司签订战略合作协议，双方通过优势互补、资源共享，完善从客户获取到服务到增值的闭环机制，实现银企资源的有机结合和优化配置，推动移动数据与金融服务的有机结合。

下一步，枣强农商银行将通过不断优化网点布局持续做好重点区域、县域及乡村地区的金融发展及服务保障，并积极推进网点金融服务持续向着综合化、场景化、智能化、人性化方向转型，不断提升网点运营水平，推动网点成为全渠道、全场景、全生态的营销服务综合体，蹄疾步稳走好特色化转型发展之路。