近年来，东方农商行坚持可持续发展路径，紧跟金融改革方向和监管要求，在汲取过往经验、结合当前实际、强化对标先进的基础上，找准该行经营管理优势和薄弱环节，强化顶层设计，推进组织架构调整、营销体系转型、人力资源改革等一系列改革创新举措，为增强高质发展内生动力装配新引擎、注入新动能。

    一是组织架构调整立足“因地制宜”。面对传统的组织架构已不能适应集约化、专业化经营需要，如何高效整合，该行进行深思和谋划，为集聚资源要素、优化人员配置、降低风险内耗，适时优化调整机构设置与职能，增设10个片区管理中心，并按照“党支部建在片区上”原则，将原党支部优化调整为10个片区党支部以及6个职能党支部，进一步突出党支部阵地建设，提升支部凝聚力、业务发展推动力，推动基层党支部新动能充分发挥。同时为优化职能部室，充分发挥前台牵引带动作用、中台平衡支撑作用、后台运营保障作用，成立普惠金融部、消费金融部、数据统计计划部、网络金融部，调整新设信贷管理部、行政保卫部等部门，形成三台互补、协同发展局面。

    二是营销体系转型立足“专业专注”。在组织架构优化调整的基础上，继续坚持向改革要活力、向转型要潜力，聚力推动零售体系转型和营销发力点打造，在营销架构体系上，致力于打造“专业专注”高效营销队伍，组建和调整公司金融、消费金融、同业金融直营部门，同时积极践行全员营销理念，将全行划分为厅堂、外拓、协同等三大营销服务团队，推动实现“横向联动、优势互补”的营销格局。在营销团队配套体系上，持续完善绩效考核体系、业务标准体系、风控体系等建设，不断探索适合该行战略定位的营销管理模式，激发经营活力。

    三是人力资源改革立足“凝心聚力”。坚持贯彻省联社党委“三项机制”工作要求，以“人”为创新发展第一资源，立足“选好干部、建好梯队、抓好队伍”，深入推进优化体制机制、人才培养、队伍建设等人事创新改革工作。坚持规划先行，制定人力资源管理三年规划，以争先进位为总体目标，明确重点工作，提升人力资源管理能力。坚持能上能下，开展中层干部选聘和员工双选等工作，推进人岗适配、人尽其才。坚持灵活多样，建立学习培训教育体系，采取内培外训等方式，提升员工思想政治素质和业务水平。坚持考核引领，制定任务驱动型薪酬分配方案，实行差异性系数薪酬分配体系，按岗定薪，以绩取酬，调动员工工作积极性、主动性和创造性。